Riprendo un post dell'amico Cristiano in altri lidi (si parla di una intervista nel numero di Aprile di 4R ma non trovo nulla in rete, suppongo sia il cartaceo) e lo integro con un altra minintervista tratta dal sito L'Automobile:
ll CEO delle Pleiadi conferma fedeltà alla strategia seguita finora: focus sulla redditività e non sui volumi, sempre comunque rimanendo autonomi.
Casa misteriosa, la Subaru. Non tanto perché fra le Case giapponesi è delle più giovani, essendo stato il suo primo modello presentato alla fine degli anni 50; o perché ha sempre perseguito una strategia industriale scevra da ambizioni eccessive in fatto di volumi, preferendo presidiare pochi e specialistici segmenti. Lo è, fondamentalmente, perché i suoi manager (tutti rigorosamente autoctoni, il che è inusuale in un'industria globale come l'automotive) fanno vita ritiratissima, concedendosi con estrema parsimonia all'interesse dei media. Per questo, aver modo di parlare con il CEO Yasuyuki Yoshinaga (una vita alla Subaru, dove ancora vige la regola del job for life, ormai retaggio del passato in molte aziende nipponiche) è un evento più unico che raro.
D: Lei dirige una Casa i cui profili di business sono in evoluzione: ha addirittura deciso di cambiare il nome della capofila da Fuji Heavy Industries in Subaru. Eppure sembrate molto legati a un Posizionamento di nicchia: continuerete cosi?
YY: Non siamo né la Toyota né la General Motors e neppure vogliamo inseguire i grandi costruttori sul campo del numero di macchine costruite ogni anno. Noi vendiamo un milione di vetture e siamo contenti cosi: l'importante é aumentare la profittabilità del business.
D: La Subaru e uno dei pochi costruttori indipendenti rimasti al mondo, fatto salva una partecipazione del 16,5% della Toyota: è possibile continuare da soli?
YY: Le alleanze sono necessarie per le aziende medio-piccole come appunto Subaru, perlomeno sotto il profilo tecnologico, alla luce di norme ambientali sempre più stringenti. La Toyota possiede una quota della Subaru e stiamo lavorando con loro su ibride e idrogeno: non è previsto un
allargamento della collaborazione. Stiamo considerando la possibilità di offrire versioni elettriche dei nostri attuali modelli (per questo obiettivo Subaru spenderà in ricerca e sviluppo nell'anno fiscale appena cominciato (in Giappone va da aprile al marzo successivo) la cifra record di 134 miliardi di yen (circa 1,2 miliardi di euro, In quattro anni Subaru ha raddoppiato gli investimenti nelle tecnologie del futuro, ma non può permettersi ovviamente di spendere le cifre astronomiche delle grandi Case. Dunque ha dovuto fare delle scelte. E ha dato la priorità all’elettrificazione, rispetto alla guida autonoma e alle auto connesse. L’intenzione è di commercializzare un modello ibrido plug-in l’anno prossimo e un’elettrica pura nel 2021). E neppure pensiamo di allearci con qualcun altro. Vogliamo mantenere la nostra indipendenza. Detto ciò, comprendo bene l'operazione PSA-Opel, che ha una valenza regionale volta a ottenere sinergie industriali evidenti.
D: La Toyota, dunque, vi sta aiutando ad affrontare normative sempre più stringenti: voi invece che cosa date loro?
YY: C'è un accordo industriale per la produzione di Stiamo ora lavorando alla seconda serie della piccola coupé.
D: La Subaru è forte negli Usa e in Giappone, in Europa agisce in segmenti molto specifici ed é assente dalla Cina: quanto potrete continuare a snobbare il più grande mercato del mondo?
YY: Nel 2011 chiedemmo l'autorizzazione per aprire uno stabilimento in loco, ma non ricevemmo risposta dal governo di Pechino. Però mi si consenta un ragionamento più ampio. Oggi la capacità produttiva in Cina è di 50 milioni di auto l'anno, mentre la domanda è di 28 milioni: davvero si sente il
bisogno di una fabbrica in più? A noi va benissimo vendervi meno di 50 mila veicoli l'anno. anche perché non vogliamo entrare fra i costruttori che beneficiano degli incentivi governativi introdotti per spingere le immatricolazioni. Se la situazione tornasse come prima, potremmo comunque
valutare di aprire un hub produttivo.
D: La Subaru esporta l'80% di quanto producete in Giappone, il che vi espone alle fluttuazioni valutarie: davvero non avete bisogno dl stabilimenti sui mercati dove operate?
YY: Negli Usa abbiamo raddoppiato la potenzialità della fabbrica. Ci basta questo. Una Casa piccola come la nostra non ha bisogno di spostare fuori dalle mura domestiche il baricentro produttivo Basta guardare che cosa fanno le tedesche premium.
D: Che cosa è l'Europa per voi?
YY: È uno scenario competitivo, difficile conquistare quote, La sfida non è vendere di più. ma fare in modo che il consumatore comprenda le caratteristiche peculiari delle Subaru. Per me l'unico modo di sopravvivere nell'automotive è lavorare sul Brand, irrobustendolo e portandolo ancora più Premium.
ll CEO delle Pleiadi conferma fedeltà alla strategia seguita finora: focus sulla redditività e non sui volumi, sempre comunque rimanendo autonomi.
Casa misteriosa, la Subaru. Non tanto perché fra le Case giapponesi è delle più giovani, essendo stato il suo primo modello presentato alla fine degli anni 50; o perché ha sempre perseguito una strategia industriale scevra da ambizioni eccessive in fatto di volumi, preferendo presidiare pochi e specialistici segmenti. Lo è, fondamentalmente, perché i suoi manager (tutti rigorosamente autoctoni, il che è inusuale in un'industria globale come l'automotive) fanno vita ritiratissima, concedendosi con estrema parsimonia all'interesse dei media. Per questo, aver modo di parlare con il CEO Yasuyuki Yoshinaga (una vita alla Subaru, dove ancora vige la regola del job for life, ormai retaggio del passato in molte aziende nipponiche) è un evento più unico che raro.
D: Lei dirige una Casa i cui profili di business sono in evoluzione: ha addirittura deciso di cambiare il nome della capofila da Fuji Heavy Industries in Subaru. Eppure sembrate molto legati a un Posizionamento di nicchia: continuerete cosi?
YY: Non siamo né la Toyota né la General Motors e neppure vogliamo inseguire i grandi costruttori sul campo del numero di macchine costruite ogni anno. Noi vendiamo un milione di vetture e siamo contenti cosi: l'importante é aumentare la profittabilità del business.
D: La Subaru e uno dei pochi costruttori indipendenti rimasti al mondo, fatto salva una partecipazione del 16,5% della Toyota: è possibile continuare da soli?
YY: Le alleanze sono necessarie per le aziende medio-piccole come appunto Subaru, perlomeno sotto il profilo tecnologico, alla luce di norme ambientali sempre più stringenti. La Toyota possiede una quota della Subaru e stiamo lavorando con loro su ibride e idrogeno: non è previsto un
allargamento della collaborazione. Stiamo considerando la possibilità di offrire versioni elettriche dei nostri attuali modelli (per questo obiettivo Subaru spenderà in ricerca e sviluppo nell'anno fiscale appena cominciato (in Giappone va da aprile al marzo successivo) la cifra record di 134 miliardi di yen (circa 1,2 miliardi di euro, In quattro anni Subaru ha raddoppiato gli investimenti nelle tecnologie del futuro, ma non può permettersi ovviamente di spendere le cifre astronomiche delle grandi Case. Dunque ha dovuto fare delle scelte. E ha dato la priorità all’elettrificazione, rispetto alla guida autonoma e alle auto connesse. L’intenzione è di commercializzare un modello ibrido plug-in l’anno prossimo e un’elettrica pura nel 2021). E neppure pensiamo di allearci con qualcun altro. Vogliamo mantenere la nostra indipendenza. Detto ciò, comprendo bene l'operazione PSA-Opel, che ha una valenza regionale volta a ottenere sinergie industriali evidenti.
D: La Toyota, dunque, vi sta aiutando ad affrontare normative sempre più stringenti: voi invece che cosa date loro?
YY: C'è un accordo industriale per la produzione di Stiamo ora lavorando alla seconda serie della piccola coupé.
D: La Subaru è forte negli Usa e in Giappone, in Europa agisce in segmenti molto specifici ed é assente dalla Cina: quanto potrete continuare a snobbare il più grande mercato del mondo?
YY: Nel 2011 chiedemmo l'autorizzazione per aprire uno stabilimento in loco, ma non ricevemmo risposta dal governo di Pechino. Però mi si consenta un ragionamento più ampio. Oggi la capacità produttiva in Cina è di 50 milioni di auto l'anno, mentre la domanda è di 28 milioni: davvero si sente il
bisogno di una fabbrica in più? A noi va benissimo vendervi meno di 50 mila veicoli l'anno. anche perché non vogliamo entrare fra i costruttori che beneficiano degli incentivi governativi introdotti per spingere le immatricolazioni. Se la situazione tornasse come prima, potremmo comunque
valutare di aprire un hub produttivo.
D: La Subaru esporta l'80% di quanto producete in Giappone, il che vi espone alle fluttuazioni valutarie: davvero non avete bisogno dl stabilimenti sui mercati dove operate?
YY: Negli Usa abbiamo raddoppiato la potenzialità della fabbrica. Ci basta questo. Una Casa piccola come la nostra non ha bisogno di spostare fuori dalle mura domestiche il baricentro produttivo Basta guardare che cosa fanno le tedesche premium.
D: Che cosa è l'Europa per voi?
YY: È uno scenario competitivo, difficile conquistare quote, La sfida non è vendere di più. ma fare in modo che il consumatore comprenda le caratteristiche peculiari delle Subaru. Per me l'unico modo di sopravvivere nell'automotive è lavorare sul Brand, irrobustendolo e portandolo ancora più Premium.
